同是广告人，为何有如此巨大的反差。一边是比总统还高的职业，一边是与黄包车夫类同。这里边，关键在于其所处的广告环境不一样。老罗所说的广告人，是指麦迪逊大道上的诸如奥美、李奥贝纳、麦肯光明这样的广告豪门，它们在一流的写字楼办公，出门坐头等舱，服务的客户都是世界500强，收的服务费动辄7位数；而我们上面所说的广告人，是那些中小广告公司里边从事广告创意、设计、文案等等工作的小人物。一大一小，一外一内，差别何止十万八千里。

　　据国家工商局最新统计的资料，2005年广告公司总数达到84272户。这里边，80%以上的广告公司年营业收入都在500万以内，其中至少有60%的广告公司年营业收入在100万以内。这些公司，就是我们所说的中小广告公司。

　　2005年12月10日起，外资可以在中国境内投资设立全资子公司，中国的广告市场正式全方位对外开放。面对外资广告集团排山倒海的攻势，本土中小广告公司如何自处，又如何生存、壮大。

　　纵观中小广告公司的种种劣势，最致命的“硬伤”有两块，一块是家底不足——“没钱没枪，吃了上顿没下顿，过了今天没明天”；二是管理混乱，公司越小，战斗力越弱，士气越淡，效率越低。

　　中小广告公司要自强、要成长，家底不足是长期需要解决的根本问题，管理混乱则是短期内可以解决的“故障”。要做到管理出效率，管理出成绩，就必须讲究一些技巧与步骤，做好了，小公司也可以承揽大业务，小公司也可以成长为大公司。

　　团队建设、工作环境、价值体系是中小广告公司至关重要的几项管理指标。

　　一． 没有人，一切都白搭，中小广告公司最苦恼就是团队建设。

　　中小广告公司规模小、实力弱，出不起大钱，也给不了大舞台，搞不起“梦幻团队”，七拼八凑搞的起来的队伍，职能不健全、结构不完善，没办法为客户提供尽善尽美的全方位服务，自然也就承揽不到优质的好客户。中小广告公司要把团队建设做好，就须要打破常规，采用梯队培养和帮带提携的方式，用有限的资源，先完成部门核心骨干人员的组织，把架子先搭起来，再利用这些部门带头人开展“造血”再培训工程，利用实战机会和理论培训，手把手的培养起候备梯队。归纳而言，中小广告公司团队建设的管理精粹，就是一个“省”字，少用大佬，多用潜力新人。

　　二． 团队搞起来了，留不留得住就看工作环境了。

　　中小广告公司虽然没有太多的经费租赁顶级的写字楼、装璜一流的办公室，但同样也没有太多的约束，中小广告公司唯一能做的就是“人性化”这三个字。中小广告公司人少，人性化完全有条件贯彻落实到第一个成员身上。多搞搞放松的沙龙聚会，多给员工额外的关怀，多为员工提供健康轻松的工作环境，多为员工争取成长的机会。这些都做到位，自然就把人留住了。中小广告公司工作环境营造的管理精粹，就是一个“细”字，把工作做细，让员工感动。

　　三． 工作再细，如果让员工找不到成就感、价值感、归属感，也是激发不了员工活力，出不了生产力的。

　　要提升公司的创作能力和专业水准，还得建立一个统一的价值观念，并且逐步使其深入到员工的心灵深入，让员工接受、认可这种统一的价值观念，让员工为了这个共同的价值观念，聚集到一起，群策群力，闯出属于自己的新天地，干出一番轰轰烈烈的大事。这样一样，即便是有种种的不如人意的情况存在，中小广告公司也可以凭借价值共鸣来减少与员工的心灵冲突，保护员工的积极性、创造性，让员工的创作潜力在统一的方向爆发、蜕变、升级。中小广告公司价值体系的管理精粹，就是一个“深”字，让价值体系深入人心，成为员工与公司联系的心灵纽带。

　　概而言之，中小广告公司可以没有庞大的资金实力，没有一流的客户，没有丰富的经验，但是得要有“人”——有专业水准出类拨粹的人，有战斗力强劲的人，有生产力旺盛的人。只要有这批人在，中小广告公司就有希望。　　

　　原载《现代广告》2006年07期